Пять компонентов инновационности

Эксперты в сфере развития инновационных экосистем постоянно проводят с руководителями компаний бизнес-классы по внедрению в структуру производств основных элементов управления инновациями. При этом подходы могут различаться, но суть остается неизменной — необходимость внедрения новаторского мышления.

Исследование, проведенное McKinsey, показало, что 94% опрошенных руководителей не удовлетворены результатами своей компании в сфере инноваций. Серьезные усилия, предпринятые многими бизнесами по перестройке цепи поставок, повышению качества товаров или введению экономии по принципу шести сигм, принесли огромные дивиденды. Но когда речь заходит об инновациях, пропасть между ожиданиями и результатами, похоже, нисколько не уменьшается. В чем же дело?

Сколько бы мозговых штурмов ни проводили сотрудники, от них не будет никакого толка, если у них нет доступа к начальному капиталу для создания прототипа и тестирования своих идей. И даже самый безупречный интернет-ресурс по сбору идей не принесет плода, если работники не обладают инновационным мышлением.

Никакой инструмент или метод стимулирования инноваций в отдельности не способен принести постоянных экономически выгодных новаторских прорывов, как не способна на это и мешанина из не скоординированных между собой процедур. Необходимо, чтобы слаженно работали все компоненты: навыки, инструменты, оценка результатов, платформы, специальные должности, система поощрений и ценности. Вот пять главных компонентов, которые не должны оставаться за бортом:

1. Обученные сотрудники

Очень мало компаний систематически инвестирует в повышение новаторских навыков своих специалистов. Большие боссы вопреки всем научным фактам верят в то, что несколько одаренных от природы индивидов способны к творчеству изначально, а остальные не способны породить хоть сколько-нибудь стоящую идею. Ведь каждый день высшее руководство компаний заваливают идеями. И большинство из них либо удручающе сырые, либо откровенно идиотские. Не каждый догадается, что причина кроется в необученности людей нужным навыкам, в отсутствии возможности попрактиковать новаторское мышление.

Поэтому любая инновационная программа, которая не начинается с попыток научить людей видеть мир незамыленным взглядом, почти неизбежно обречена на провал.

2. Четкое определение инноваций

Без общего для всех определения инноваций невозможно узнать, сколько реального новаторства происходит в компании и приносит ли оно реальную выгоду. Не зная, что есть инновации, невозможно спрашивать их с бизнес-лидеров. Практическое определение инновации получить труднее, чем кажется. Когда Heinz наливает кетчуп в новую «выдавливающую» бутылку — это новаторство? Когда Comcast запускает новую «тройственную» схему оплаты услуг — это прорыв? Когда Whirlpool придумывает стиральную машину, которая запускает в барабан точно необходимое количество стирального порошка, это меняет правила игры? Да, большинство людей смогут отличить настоящий прорыв (например, первый iPhone) от банального варианта продукта (например, нового оттенка наклеек Post-It), но все же различить все «оттенки серого» не так уж просто.

На формулировку собственного определения инновации у компании может уйти несколько месяцев. Для начала необходимо посмотреть на историю организации за последние 10–20 лет и понять, какие идеи принесли заметный рост прибыли. А еще важно периодически пересматривать свое определение: действительно ли продукты, получившие оценку «прорывных», принесли результаты выше среднего?

Практическое, согласованное всеми сторонами определение инноваций упрощает постановку задач, выделение средств на инновационные проекты, планирование цепочки новаторских шагов и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку результатов.

3. Измерение уровня инноваций

Компании упускают из виду четкую оценку инноваций. Хотя измерить их действительно трудно. Нелегко сравнить с чем-то продукт, не имеющий никаких предшественников или аналогов. Непросто угадать будущую ценность идеи, которая пока что существует лишь на бумаге. Однако всегда можно найти способ измерить эффективность новаторской работы. Существует набор измерительных приборов, который должен отслеживать такие аспекты.

Входные данные: средства и время, посвященные инновациям, а также количество идей, порождаемых внутри компании или «отлавливаемых» у клиентов, поставщиков и третьих лиц каждый месяц.

Пропускная способность: количество и качество идей, остающихся в работе после первоначального отсева. Количество времени, уходящее на то, чтобы идея продвинулась от концепции к прототипу, а затем к реальному воплощению.

Результативность: количество инноваций, которые доходят до рыночного воплощения за отчетный период, процент, приходящийся на новые продукты и услуги в общей прибыли, связанный с инновациями рост маржи.

Лидерство: процент рабочего времени, которое руководство уделяет наставничеству в инновационных проектах.

Знания и умения: процент сотрудников, получивших обучение новаторскому подходу в бизнесе, процент специалистов, получивших «черный пояс» в этой сфере. Изменения в качестве идей, порождаемых во всех подразделениях организации.

Климат: насколько управленческие процессы способствуют или препятствуют инновациям. Прогресс в деле устранения барьеров в этой сфере.

Эффективность: изменения с течением времени в соотношении между количеством входящих идей и реализованных проектов.

Сбалансированность: соотношение разных типов инноваций (продуктов, услуг, ценообразования, дистрибуции, текущих операций и т. д.) с разными рисками (улучшения существующих продуктов или радикально новые проекты), а также баланс долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных инициатив.

4. Лидеры инноваций

Какая доля руководителей предприятия, начиная от менеджеров проектов и кончая замов гендиректора, формально обязана заниматься инновациями? Перед какой частью менеджмента стоят официальные цели, связанные с инновациями, от выполнения которых зависит их заработок? Если этот процент ниже 100, инновациям суждено оставаться на задворках бизнеса. Слишком часто новаторство считается уделом специалистов из отдела НИОКР, а не обязанностью каждого управленца на любом иерархическом уровне. Между тем руководителей — потенциальных новаторов нужно учить. С помощью отбора, обучения и обратной связи компании должны работать над созданием когорты управленцев, реально способствующих инновациям. Они должны быть настолько же сильны в инновационном подходе, как и в исполнении всех остальных руководящих функций.

5. Процессы управления

Можно снабдить фирму самыми передовыми инновационными методиками, но, если вся ее модель управления не настроена на инновации, это мало отразится на конечных результатах.

Например, если бюджетная политика организации весьма консервативна и сотрудникам трудно получить средства для небольших экспериментов, вложения в развитие инновационных навыков пропадут впустую. Если в процессе разработки новых продуктов уделять слишком много внимания выявлению рисков, ваша компания вряд ли выпустит на рынок много революционных товаров. Если система оценки результатов и материального стимулирования не поощряет результаты в области инноваций, менеджеры будут больше похожи на бюрократов, чем на первопроходцев. Если за инновации не будет отвечать специально обученный персонал, то инновационный проект, скорее всего, будет приносить в жертву ради соблюдения квартального плана (за инновации просто некому будет вступиться).