XVI ¬сероссийска€  онференци€
Ђћестные бюджеты в современных услови€хї
июн€ 2023 года
ONLINE

—ломать культурный барьер

10 августа 2021
ћнение

ќ необходимости инновационного развити€ российской экономики говоритс€ годами, однако наблюдаемый прогресс достаточно скромен. ќдной из важных причин такой ситуации оказываетс€ культурный барьер, непонимание сути инноваций в современной экономике. ќб этом рассуждает ¬ладимир  оровкин Ч профессор бизнес-практики ћосковской школы управлени€ Ђ—колкової, руководитель направлени€ цифровые технологии.

ћой опыт преподавани€ на программах ћосковской школы управлени€ Ђ—колкової позвол€ет собрать определенную статистику: 21% слушателей нескольких потоков программы дл€ производственных компаний считают приоритетными инновации в технологическом процессе, 19% Ч в свойства выпускаемой продукции, лишь 1,5% ассоциирует инновации с изменением бизнес-моделей, 8% Ч с вовлечением клиентов.

Ёти данные можно сравнить с результатами опроса консалтинговой компании PWC. ƒл€ западных менеджеров продукт также стоит на первом месте Ч 26%, но за ним идут бизнес-модель Ч 17% и клиентский опыт 15%.

“аким образом, большинство российских менеджеров понимают инновации достаточно узко Ч как изменение продукта или производственного процесса. Ётот взгл€д существенно ограничивает спектр возможных действий, отсека€, среди прочего, области инноваций, позвол€ющие достичь результата относительно быстро и дешево.

ќтличительной характеристикой изобретени€ €вл€етс€ техническа€ новизна, наличие кардинально нового элемента, создающего новые свойства продукта Ч именно этот критерий во всем мире определ€ет решение о выдаче изобретательского патента. ќднако в основе многих успешных бизнесов нет ничего похожего на изобретение. ≈сть ли существенна€ техническа€ уникальность у Amazon.com или Uber? ¬ момент выхода на рынок первого iPhone он казалс€ очень необычным продуктом, однако почти все его Ђфишкиї уже были реализованы в различных экспериментальных и серийных устройствах.

≈сть и обратные примеры. »стори€ российской инженерной мысли знает немало случаев, когда успешно решившие техническую задачу изобретатели, яблочков (лампа накаливани€) или ѕопов (радио) проигрывали зарубежным конкурентам в скорости внедрени€ и оказывались незаслуженно забытыми. ¬озьмем пример ѕопова и ћаркони. ѕримерно одновременно (1896Ц1897 год) они создают на основе колебательного контура √ерца работоспособные приборы Ђбеспроводного телеграфаї. Ќо дальше ћаркони регистрирует акционерное общество, и три года спуст€ у него есть портфель установленных передатчиков, а на его заводе работает 50 человек. ѕопов тратит это врем€ на технические эксперименты на российском военном флоте, никаких не коммерциализиру€ технологию. ¬ результате к середине 1900-х на мировом рынке присутствуют системы ћаркони, немецкой Telefunken, французской Ducretet Ч но, увы, не ѕопова.

»менно в этом суть отличи€ изобретений от инноваций. ѕоследние означают прежде всего рыночный успех. Ќапример, лампочка Ёдисона.   моменту по€влени€ его патента лампы накаливани€ уже несколько лет существовали на рынке, включа€ и российскую конструкцию ј. Ћодыгина, но имели весьма ограниченное проникновение. »зобретением Ёдисона был винтовой цоколь, позвол€вший сделать лампу легко замен€емой и, следовательно, одноразовой. Ёто открывало путь к резкому росту использовани€, снима€ главный барьер к превращению электричества в базовый способ бытового освещени€. —тановилась экономически целесообразной центральна€ генераци€ электрического тока Ч отсутствие которой было важным сдерживающим фактором проникновени€ электрических систем. ‘актически, один ход с цоколем Ч не имевший ни малейшего отношени€ к электротехническим свойствам лампы Ч запустил всю современную экосистему электричества.

ѕриведенные примеры начались с изменений в свойствах продукта, но инновации могут происходить по всему периметру бизнеса. –аспространенной моделью €вл€етс€ Ђ10 типов инновацийї ƒоблина, которое иногда называют Ђинновационным пианиної. ќна показывает, что пространство дл€ кардинальных изменений есть в любой составл€ющей бизнеса Ч от способа, которым зарабатываетс€ прибыль, до методов вовлечени€ клиента.

„асто несколько типов инноваций оказываютс€ неразрывно св€заны между собой. ќдин из любимых примеров в бизнес-школах Ч истори€ сети магазинов косметики The Body Shop. Ќеобычна€ дл€ своего времени (конец 1970-х) продуктова€ формула с использованием только органических ингредиентов привела к новым иде€м в коммуникации: описание состава продукта на лицевой стороне этикетки, вызвала к жизни особую структуру компании и корпоративную культуру, потребовала налаживани€ особой сети поставщиков и т. д. ¬ результате компани€ на определенное врем€ получила серьезное конкурентное преимущество на очень сложном рынке.

»сследовани€ показывают, что успешные фирмы интегрируют в своей де€тельности в среднем почти четыре разных типа инноваций. ƒинамика капитализаци€ компаний, способных одновременно реализовывать п€ть типов и больше опережала индекс S&P 500 в два с лишним раза.

ѕочему кажда€ компани€ мира не встает на инновационный путь при всех его очевидных выгодах? ѕрежде всего, сложность заключена в конкурентном характере рыночной экономики Ч степень вашей инновационности определ€етс€ не вами, а скоростью изменений ваших конкурентов. ¬ основе каждого успешного современного бизнеса когда-то лежала инновационна€ иде€, но многие затем потер€ли темп в рыночной гонке, не заметив, как иде€, котора€ когда-то была прорывом, стала мейнстримом. «амечательным примером €вл€ютс€ 3M или General Electric, инновационные лидеры прошлого века, разработавшие многие современные принципы управлени€ инноваци€ми. — тех пор мир ускорилс€ и то, что было уникальным сорок лет назад Ч как корпоративна€ культура 3M Ч стало объектом копировани€ и творческого развити€.

ѕосто€нное генерирование новых достаточно смелых и неожиданных идей Ч главный вызов инновационного развити€ бизнеса. Ќасто€щие инновации не рождаютс€ аналитическим образом, путем перебора лежащих на поверхности вариантов Ч ведь ровно та же информаци€ оказываетс€ доступна конкурентам. ƒл€ того, чтобы вырватьс€ вперед нужна смела€ задумка и вол€ к ее воплощению, часто вопреки доминирующему на рынке мнению. Ќадо отдавать себе отчет в том, что всегда возможен провал, и быть готовым научитьс€ на ошибках. ћалым компани€м часто внутренне проще принимать сильные, неординарные решени€, но у них может быть меньше ресурсов дл€ их воплощени€ в жизнь. јхиллесова п€та крупного бизнеса Ч внутренн€€ иерархи€, бо€ща€с€ принимать риски и делать серьезные ставки.

¬ итоге разница подходов к инноваци€м в крупном и малом бизнесе определ€етс€ не столько размером, сколько доминирующей в нем культурой. “акие компании, как Google, Apple или Tesla, давно ставшие гигантскими корпораци€ми, по-прежнему демонстрируют высокую инновационность. я не случайно привожу примеры компаний, прочно ассоциирующихс€ с Ђцифровой экономикойї Ч в наше врем€ именно цифровые технологии так или иначе создают возможности дл€ прорывных бизнес-идей. ѕри этом важно понимать, что они €вл€ютс€ лишь инструментом реализации, само по себе нагромождение цифровых систем никак не приведет к конкурентному преимуществу.

„итайте в рубрике: